許多人學了新方法，就迫不及待地想在現實世界中學以致用，特別是許多公司的中高階主管或負責人，在經過幾天的學習研討會之後，無不大張旗鼓地試圖將智慧製造、敏捷開發、OKR等「時髦」的方法導入公司內，企圖讓公司煥然一新成為這些方法的標竿企業之一。
六標準差，不意外的，在經過Motorola、GE、3M等成功故事推波助瀾之下，不少企業也試圖將這一方法導入，卻獲得大小不一的成果，問題出在哪裡?
許多人未意識到每種解決問題的方法都有其針對的對象，若忽視方法的本質生搬硬套到所有問題上，成效便不理想，甚至招來企業內部反彈。
維基百科上對六標準差的定義是
透過確定、消除引起殘疵的流程來提高產品品質，降低生產中和商業流程中的變化程度，利用了一套品質管理方法，包括統計方法，創建了組織內人員的一種特殊架構（「黑帶」、「綠帶」等等）。每個六標準差項目都是根據具體的步驟，完成具體的財務目標實現的。
六標準差的本質即是透過一系列統計、數據分析的方法來降低流程變異，並與財務效益目標連結，進而提升企業競爭力與客戶滿意度。
以下這張圖描述了不同等級的製程能力(Capability)，其所應採取的改善措施
若現況製程能力變異極大(黑線部分)、舉凡人員、機器皆處於未管控狀態，此時應先針對紀律問題改善，並使用SOP、6S等工具使流程趨於穩定。
當製程已處於穩定狀態(藍線部分)，但變異程度不被接受或期待有更佳表現，此處才是六標準差發揮的地方，可使用六標準差方法掌握現況、分析問題、進而改善流程、管控流程。
六標準差能做的也有其極限，若現況製程能力已達到相當高的水準(與同業相比)，若要進一步突破則需仰賴其他工具如流程再造、新科技的導入(綠線部分)等。
舉例而言，一般SMT生產線良率目標訂在99%，若量產後產線良率<80%，應該要思考的是人員、庫存、操作手冊等管理層面問題(若真的良率這麼低應該也生存不下去了)。
若試量產階段良率已達到85%，但想進一步提升到99%，則非常適合用精實生產、六標準差的方法來改善，適合使用DMAIC流程、搭配價值流圖(Value Stream Mapping)、QC7大手法等工具，循序找出真因並擬定改善措施。
而若製程良率已非常穩定在99.9%以上，使用六標準差方法或許有機會短期消弭製程雜訊達到100%，但終究會因為不可控的隨機變異因素(如人員流動、機台老化等)使良率下降，此時應思考的方向為在不影響良率的情況下採用以下措施：
尋求更便宜且合格的替代材料，使整體生產成本降低
縮減製程步驟、消除瓶頸，使整體生產時間降低
尋求自動化方案、一人多機方案等，使生產成本及生產時間降低
以上簡述適合採用六標準差方法的情境，而採用六標準差最終達成的效益大多不脫離品質(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)、風險(Risk)，前三項在精實生產、供應鏈、專案管理領域被稱為QCD金三角，第四項Risk則是個人的工作經驗中不可忽視的一部份，將另文撰述。
